Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /customers/c/2/b/multimediedesigner.dk/httpd.www/wp-content/themes/fruitful/inc/metaboxes/init.php on line 756 Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /customers/c/2/b/multimediedesigner.dk/httpd.www/wp-content/themes/fruitful/inc/metaboxes/init.php on line 756 Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /customers/c/2/b/multimediedesigner.dk/httpd.www/wp-content/themes/fruitful/inc/metaboxes/init.php on line 756 Fem misforståelser om videndeling | Multimediedesigner.dk
04 Nov

Fem misforståelser om videndeling

Konservering af organisatorisk viden var højt på virksomhedernes dagsorden inden finanskrisens væsen med ét skræmte de fleste små og mellemstore virksomheder væk fra at investere i elementer af videndeling, som måske i sidste ende kunne have konserveret virksomheden og ikke bare den organisatoriske viden.

Jeg har før skrevet, at netop det manglende fokus på videnkonservering i langt de fleste tilfælde koster flere penge, end hvis organisationen får en langsigtet strategi for, hvorledes viden behandles internt i organisationen. Den fejl, som mange organisationer begår, er, at man indkøber systemer eller overlader ansvaret for videnkonservering eller videndeling til en enkelt person i organisationen. Det er i min optik en stor fejltagelse, som ikke bidrager til en egentlig strategi med mindre, man er ekstrem heldig, eller har en ukompliseret videnstruktur i organisationen. IT-systemer kan ikke stå alene, og en enkelt person kan ikke løse alle de problematikker, som en aktiv videndelingsstrategi vil  medføre. Der er mange organisationer, som har valgt at undlade at forholde sig til den organisatoriske viden, men hvorfor vælger organisationer at droppe videnstrategien? Hermed præsenteres min egen personlige liste over misforståelser angående videndeling, og hvorfor videndeling ofte fravælges som investeringsobjekt.

1.       Videndeling kræver dyre IT-systemer
I min rolle som tidligere videnkonsulent, så var det næsten altid spørgsmålet om, hvilke systemer de enkelte virksomheder skulle investere i, der var det første og mest interessante for virksomheden. Et system koster kroner og ører, og det kræver tid og penge at implementere, uddanne, vedligeholde og bruge. Derfor kunne en virksomhed ved at finde ud af, hvilket system, der skulle indkøbes, udregne en pris for, hvad en aktiv videnstrategi skulle koste. Dette er fejltagelse nummer ét. Videndeling og videnstrategier inddrager kun IT-systemer i den udstrækning, at det er nødvendigt. For rigtig mange små og mellemstore virksomheder, så var dyrt indkøbte IT-systemer ikke nødvendige, idet mange af de problematikker, der var kendetegnende for organisationen kunne løses ved hjælp af gratis systemer, såsom WordPress, Wikis, Facebook eller andre endda mere simple teknologier, såsom interne Excel-ark, opslagstavler eller Google-Kalender. Det vigtige for en sund implementering er, at strategien for videndelingen og videnkonserveringen kommer på plads, inden man indkøber et IT-system, og ikke omvendt. Desværre oplever man i flere organisationer, at strategien bliver lavet efter indkøbet af systemet, hvorfor strategien pludselig er afhængig af de specifikationer det pågældende system kan tilbyde.

2.       Vi udpeger bare en videnpilot i organisationen, så er den klaret!
Ansættelsen af en superbruger indenfor videndeling er selvfølgelig ganske fint, men i min optik er det en løsning, som faktisk ikke rigtig er brugbar. Videndeling er en kultur, og før organisationen indser, at en kulturforandring i organisationen ikke bare kommer af sig selv ved indførslen af et system eller ansættelsen af en videnpersonage, så kan organisationen slet ikke arbejde strategisk med den organisatoriske viden. Man kan sige, at opgaverne skal være klart defineret, før vi kan skabe en succesfuld videnpilot. Organisationen skal sikre sig, at videnpiloten i første omgang skal arbejde med et internt kulturforandringsprojekt, hvor organisationen skal geares til videndeling. Jeg har alt for ofte set organisationer, som bruger mange ressourcer på at skabe det perfekte setup, men når toget kører, så er der ingen af organisationens medlemmer, der rent faktisk opfører sig som setuppet tilråder, hvorfor ressourcerne i sidste ende er spildte. Nogle gange må man også bare erkende, at den allerede eksisterende kultur modarbejder videndeling, hvorfor vi i særlig grad skal bruge kræfter på en kulturændring inden vi kaster os over det endelige setup. Vi ved jo først efter opblødningen af kulturen, hvilket setup der er mest hensigtsmæssig.

3.       Vi bruger flere ressourcer på at videndele end vi får ud af det
En meget almindelig tanke er, at kodificering af viden er ressourcekrævende, og man i mange tilfælde simpelthen bruger for mange ressourcer på at kodificere. Der kan selvfølgelig være nogle rigtige tanker i denne forestilling, hvis man som organisation ikke har en klar og tydelig strategi for, hvad det er, der skal kodificeres. Alt for mange organisationer har ikke anlyseret deres værdikæde og har derfor ikke nogen idé om, hvilken type viden, der bringer værdi ind i organisationen. Hvis man blindt kodificerer, så vil man uden tvivl kodificere en masse viden, som i sidste ende ikke er værdiskabende. Dette forhold kan have afledte effekter på videnkulturen, idet medarbejderne anser kodificeringen som fordummende og tidskrævende, og måske i sidste ende vælger at undlade at gøre arbejdet, også når det rent faktisk skaber værdi i organisationen. En god strategi sørger netop for, at den kodificerede viden er værdiskabende, og organisationen ikke bruger unødvendige ressourcer på at kodificere ikke-værdiskabende viden.

4.       Vi holder da bare nogle flere møder
Selvfølgelig har møder nogle helt særegne kendetegn, når det kommer til videndeling, men vi kommer simpelthen ikke uden om, at møder er den mest ressourcekrævende form for videndeling, vi kan benytte. Vi afsætter et bestemt tidsrum og et bestemt antal af vores medarbejdere, hvor de ikke kan lave andet end at tale sammen og dele viden. Alt for ofte formår organisationerne ikke at skabe effektiv mødeledelse eller sortere i de afholdte møder, hvorfor alt for mange møder ender ud med at være overflødige og i bedste fald ineffektive.

En god videnstrategi vil også fokusere på afholdelsen af effektive møder og sikre, at interne møder har det rette fokus og de rette deltagere. Især offentlige organisationer har opbygget en usund mødekultur, der ikke længere har fokus på resultater, men langt mere har fokus på kaffe og informationsdeling, noget man i virkeligheden skulle prioritere anderledes. Kaffen kan sagtens drikkes i pausen og information kan med lethed deles igennem et informationsdelingssystem, på en tavle eller per mail. Desværre har flere organisationer en tendens til at kalde til møde, hvor fokuset er deling af information, hvilket klart indikerer, at organisationen mangler en videnstrategi, der kan være med til at sondre mellem information og viden. Møder skal bruges til at generere viden og til at træffe beslutninger, ikke til at dele information

5.       Når konsulenten har været her, så virker det hele
Videndelingprocessen er ikke noget, der bare overståes efter et par møder med en konsulent. Det er et langt og hårdt træk, hvor helt grundlæggende adfærd i organisationen skal påvirkes. Desværre er det ofte sådan, at virksomheder betaler konsulenter et beløb og afsætter medarbejderressourcer, mens konsulenterne er i huset, men så snart konsulenterne er forsvundet fra virksomheden, så forsvinder de afsatte ressourcer også. Flere virksomheder betragter ikke videndeling som værende et kulturelt fænomen og tror derfor, at virksomheden kan implementere en tilstrækkelig videndeling ved at invitere en konsulent og så arbejde med en afgrænset tidsperiode og faste medarbejderressourcer.
En konsulent kan udelukkende pointere nogle uhensigtmæssigheder eller komme med forslag til, hvorledes en videnstrategi skal implementeres. Herefter er det faktisk op til virksomheden selv at indføre den adfærd, der i sidste ende kan resultere i en virksomhed med en hensigtsmæssig videndeling. Strategien kan sagtens lægges i samarbejde med en konsulent, men det lange seje taktiske og operationelle træk, det er stadig virksomhedens eget ansvar. Desværre forbliver mange virksomheders videnstrategi udelukkende et ikke operationelt strategisk papir, der ikke bringer værdi ind i virksomheden. Dette kan skyldes det manglende fokus på, at strategien skal omsættes til operationelle beslutninger, som skal implementeres hurtigst muligt.

Videndeling er ikke lige så hot et begreb nu, som det var for fem år siden. Det er dog stadig en af de vigtigste områder at arbejde strategisk med, idet mange virksomheder har en høj medarbejderomsætning eller lever af at have medarbejdere med særlig viden. Når dette er tilfældet, så er det vigtigt, at virksomheden anerkender behovet for videnstrategien og forstår, hvorledes en god strategi implementeres. Desværre er der stadig mange konsulenter på markedet, der i første omgang forsøger at sælge et IT-system og først sekundært arbejder med videnstrategien, og netop dette forhold kan smitte af på virksomhedernes syn på, hvor meget værdi en videnstrategi kan tilføre organisationen