Via Swiss-miss

Tillykke til de nye multimediedesignere.
Congratulations to the new multimedia designers.

Klik på billedet, hvis du ønsker en højere opløsning.

Fra venstre ses:

* Johannes Skourup Madsen
* Steffen Mortensen
* Jacob Fredsgaard
* Henrik Vincent Nielsen
* Kenneth Hansen Klippert
* Maria Hvidkjær Binderup
* Heidi Eslund Pedersen
* Lena Østergaard Madsen
* Rasmus Nielsen
* Louisa Pagh Larsen
* Pernille Schunck Pedersen
* Michelle Nielsen
* Christian Kjær Borregaard

Ikke med på billedet:

* Nicholas Førsterling Gotfredsen
* Katharina Kjellstad Håkonsen
* Dina Nygård Johannesen

Klik på billedet, hvis du ønsker en højere opløsning.

Øverst fra venstre ses:

* Jacob Hjort Vidkjær
* Thomas Jorge S. Mikkelsen
* Jesper Pedersen
* Rikke Kristensen
* Jacob Skafsgård Hjorth
* Kirsten Lundsgaard Mikkelsen
* Michael Therkildsen
* Tina Petry Henriksen
* Henriette Lippert Andersen
* Casper Korch Hansen
* Nina Kalsbøll
* Mikkel Aron Zeeb
* Camilla Røjsgaard
* Andreas Vilhelm Kvist

Ikke med på billedet:

* Moskva Badloon
* Jakob Sommer Holmberg
* Frederik Thyme
* Andreas Hørby Clausen

For higher resolution - click this image.

From left top you see:

* Morten Palsbo Søby
* Florin Vasile Cotiu
* Elena Hadzhihristova
* Dmitri Sergejenkov
* Liene Dreimane
* Raivis Perijs
* Ioan Natura
* Andrius Rapalis
* Darius Ancerevicius
* Danas Zabulionis

Not on this picture:

* Petras Volkas
* Jacek Podwosocki
* Ionut Claudiu Folfa
* Mei Lin Chuah
* Yordan Hristov Bochev

Fühl-o-meter.Tre tyske kunstnere har skabt en oplevelses økonomisk multimedie installation i Lindau. På toppen af et fyrtårn har de placeret en smiley, der kan skifte ansigtsudtryk fra glad, neutral til sur.
Og den skifter ansigtsudtryk i takt med byens borgeres humør. Oplysningerne er indsamlet fra fotos af forbipasserende borgeres ansigter.

Jeg tænkte på om det måske var en idé at installere sådan et humør-barometer her hos os.

Virtuel tilfredshedsundersøgelse?

Disney brugte det
Fra første færd brugte Walt Disney storyboards som en produktionsmetode. Og det gør disney-koncernen stadig. Filosofien bag storyboards er enkel:

• Du skal ikke fortælle en historie – den skal visualiseres.
• Som kineserne engang sagde: “Et billede kan sige mere end 1000 ord”
• Disneys animatorer og forfattere skulle “pitche” storyboardet.
• Pitch er en fremvisning, hvor alle roller spilles af tegnerne og fortællerne.
• Pitchen afgjorde om Walt Disney ville producere en film eller ej.

Pitching
Men hvordan kan du vide om din fortælling fungerer, når folk ser den? Her brugte Disney en metode, som kaldes “pitching”. Kort fortalt skulle storyboarderne spille alle filmens roller; mens de gennemgik storyboardet. De skulle spille rollerne, lave lyde og tale sådan som figuren ville tale.

Pitchen var en vigtig begivenhed. I løbet af sessionen kunne Disney beslutte om en scene, en sekvens elelr en hel film skulle produceres eller ej. Hvis Walt Disney ikke brød sig om det han så, blev ideen droppet.

Pitching af storyboardet er en hurtig og billig måde til at afprøve en ide. Pitching kan spare tid – og “tid er penge” (som onkel Joachim siger).

The Storyman
“The Illusion of Life” (Thomas & Johnston 1981) beskriver, hvordan storytellerne arbejder hos Disney:

“Writers of proven skill had been brought into the studio, but they were seldom given a chance to write. A script could be used in the beginning to show suggestions of what might be done with the material, but more often the ideas were talked over, tossed around, beaten to death, changed, revamped, built upon , and ‘milked’ without a single word being put down on paper. Since animation is a visual medium, it is important that the story ideas, the characters, the business, the continuity, and the relationships be presented in visual form rather than in words. So the storyboard was invented.” (p. 195)

Eller kort og godt: “don’t tell it – show it”.

At pitche en multimedieproduktion
De fleste multimedieproduktioner er non-lineære. Hvad der sker afhængere af brugerns input og evner. Men du skal alligevel fortælle en god historie – eller rettere visualisere den. Pitchen foregår altså på samme måde; men i situationer, hvor der er flere muligheder, skal du også dramatisere alternativerne.

At filme pitching
Videoen herunder viser hvordan du kan hurtigt og effektivt kan fremstille storyboards op den nemme måde. Der er også gode tips til, hvordan man kan filme storyboardet og afprøve timing af speak.

Mere om storyboards
Tjek linksamlingen herunder:

If nothing ever changed, there’d be no butterflies.

De studerende på 3.sem har lavet animationer under temaet: Forandring.

Lasse E, Lasse B, Alexander V, Valentin

Kununguak og Anders

Used by Disney
Storyboarding was used as a working tool from the early Disney productions. And it still is! The philosophy behind storyboarding is simple:

• Don’t tell the story – draw it!
• As the ancient chinese said: a picture is worth a thousand words.
• The storyboard was “pitched”
• Then Disney decided to produce or not to produce

Pitching
But how can you know whether the story works in front of a audience? Here Disney used a method called pitching. In short the storyboarders had to enact the characters of the movie while demonstrating the storyboard. The storyboarders had to play all the roles of the charaters, make sounds and speak out what these characters said.

The storyboard pitching was an important occation. During the session Disney would decide whether a scene, sequence or movie should be made or no. If Disney did not like what he saw, the idea was dropped.

In fact storyboarding is a fast and cheap way to test the story, and it can save time and “time is money” (as uncle Scrooge said).

 The Storyman
“The Illusion of Life” (Thomas & Johnston 1981) tells how Disney made the storytellers work:

“Writers of proven skill had been brought into the studio, but they were seldom given a chance to write. A script could be used in the beginning to show suggestions of what might be done with the material, but more often the ideas were talked over, tossed around, beaten to death, changed, revamped, built upon , and ‘milked’ without a single word being put down on paper. Since animation is a visual medium, it is important that the story ideas, the characters, the business, the continuity, and the relationships be presented in visual form rather than in words. So the storyboard was invented.” (p. 195)

The basic idea is “don’t tell it – show it”.

Pitching your multimedia storyboard
Most multimedia productions are non-linear. What happens in your game depends on the skills of the player. But you still have to tell a good story – or rather visualise it. Your pitch should then enact the story – but where more than one outcome is possible you may have to enact the alternatives too.

Use the storyboard to check timing
The video below demonstrates how you can make really fast storyboards in a simple way – and how to check the time a sequence till last.

More information on storyboarding
Check out the links below.

Jeg har før skrevet, at netop det manglende fokus på videnkonservering i langt de fleste tilfælde koster flere penge, end hvis organisationen får en langsigtet strategi for, hvorledes viden behandles internt i organisationen. Den fejl, som mange organisationer begår, er, at man indkøber systemer eller overlader ansvaret for videnkonservering eller videndeling til en enkelt person i organisationen. Det er i min optik en stor fejltagelse, som ikke bidrager til en egentlig strategi med mindre, man er ekstrem heldig, eller har en ukompliseret videnstruktur i organisationen. IT-systemer kan ikke stå alene, og en enkelt person kan ikke løse alle de problematikker, som en aktiv videndelingsstrategi vil  medføre. Der er mange organisationer, som har valgt at undlade at forholde sig til den organisatoriske viden, men hvorfor vælger organisationer at droppe videnstrategien? Hermed præsenteres min egen personlige liste over misforståelser angående videndeling, og hvorfor videndeling ofte fravælges som investeringsobjekt.

1.       Videndeling kræver dyre IT-systemer
I min rolle som tidligere videnkonsulent, så var det næsten altid spørgsmålet om, hvilke systemer de enkelte virksomheder skulle investere i, der var det første og mest interessante for virksomheden. Et system koster kroner og ører, og det kræver tid og penge at implementere, uddanne, vedligeholde og bruge. Derfor kunne en virksomhed ved at finde ud af, hvilket system, der skulle indkøbes, udregne en pris for, hvad en aktiv videnstrategi skulle koste. Dette er fejltagelse nummer ét. Videndeling og videnstrategier inddrager kun IT-systemer i den udstrækning, at det er nødvendigt. For rigtig mange små og mellemstore virksomheder, så var dyrt indkøbte IT-systemer ikke nødvendige, idet mange af de problematikker, der var kendetegnende for organisationen kunne løses ved hjælp af gratis systemer, såsom WordPress, Wikis, Facebook eller andre endda mere simple teknologier, såsom interne Excel-ark, opslagstavler eller Google-Kalender. Det vigtige for en sund implementering er, at strategien for videndelingen og videnkonserveringen kommer på plads, inden man indkøber et IT-system, og ikke omvendt. Desværre oplever man i flere organisationer, at strategien bliver lavet efter indkøbet af systemet, hvorfor strategien pludselig er afhængig af de specifikationer det pågældende system kan tilbyde.

2.       Vi udpeger bare en videnpilot i organisationen, så er den klaret!
Ansættelsen af en superbruger indenfor videndeling er selvfølgelig ganske fint, men i min optik er det en løsning, som faktisk ikke rigtig er brugbar. Videndeling er en kultur, og før organisationen indser, at en kulturforandring i organisationen ikke bare kommer af sig selv ved indførslen af et system eller ansættelsen af en videnpersonage, så kan organisationen slet ikke arbejde strategisk med den organisatoriske viden. Man kan sige, at opgaverne skal være klart defineret, før vi kan skabe en succesfuld videnpilot. Organisationen skal sikre sig, at videnpiloten i første omgang skal arbejde med et internt kulturforandringsprojekt, hvor organisationen skal geares til videndeling. Jeg har alt for ofte set organisationer, som bruger mange ressourcer på at skabe det perfekte setup, men når toget kører, så er der ingen af organisationens medlemmer, der rent faktisk opfører sig som setuppet tilråder, hvorfor ressourcerne i sidste ende er spildte. Nogle gange må man også bare erkende, at den allerede eksisterende kultur modarbejder videndeling, hvorfor vi i særlig grad skal bruge kræfter på en kulturændring inden vi kaster os over det endelige setup. Vi ved jo først efter opblødningen af kulturen, hvilket setup der er mest hensigtsmæssig.

3.       Vi bruger flere ressourcer på at videndele end vi får ud af det
En meget almindelig tanke er, at kodificering af viden er ressourcekrævende, og man i mange tilfælde simpelthen bruger for mange ressourcer på at kodificere. Der kan selvfølgelig være nogle rigtige tanker i denne forestilling, hvis man som organisation ikke har en klar og tydelig strategi for, hvad det er, der skal kodificeres. Alt for mange organisationer har ikke anlyseret deres værdikæde og har derfor ikke nogen idé om, hvilken type viden, der bringer værdi ind i organisationen. Hvis man blindt kodificerer, så vil man uden tvivl kodificere en masse viden, som i sidste ende ikke er værdiskabende. Dette forhold kan have afledte effekter på videnkulturen, idet medarbejderne anser kodificeringen som fordummende og tidskrævende, og måske i sidste ende vælger at undlade at gøre arbejdet, også når det rent faktisk skaber værdi i organisationen. En god strategi sørger netop for, at den kodificerede viden er værdiskabende, og organisationen ikke bruger unødvendige ressourcer på at kodificere ikke-værdiskabende viden.

4.       Vi holder da bare nogle flere møder
Selvfølgelig har møder nogle helt særegne kendetegn, når det kommer til videndeling, men vi kommer simpelthen ikke uden om, at møder er den mest ressourcekrævende form for videndeling, vi kan benytte. Vi afsætter et bestemt tidsrum og et bestemt antal af vores medarbejdere, hvor de ikke kan lave andet end at tale sammen og dele viden. Alt for ofte formår organisationerne ikke at skabe effektiv mødeledelse eller sortere i de afholdte møder, hvorfor alt for mange møder ender ud med at være overflødige og i bedste fald ineffektive.

En god videnstrategi vil også fokusere på afholdelsen af effektive møder og sikre, at interne møder har det rette fokus og de rette deltagere. Især offentlige organisationer har opbygget en usund mødekultur, der ikke længere har fokus på resultater, men langt mere har fokus på kaffe og informationsdeling, noget man i virkeligheden skulle prioritere anderledes. Kaffen kan sagtens drikkes i pausen og information kan med lethed deles igennem et informationsdelingssystem, på en tavle eller per mail. Desværre har flere organisationer en tendens til at kalde til møde, hvor fokuset er deling af information, hvilket klart indikerer, at organisationen mangler en videnstrategi, der kan være med til at sondre mellem information og viden. Møder skal bruges til at generere viden og til at træffe beslutninger, ikke til at dele information

5.       Når konsulenten har været her, så virker det hele
Videndelingprocessen er ikke noget, der bare overståes efter et par møder med en konsulent. Det er et langt og hårdt træk, hvor helt grundlæggende adfærd i organisationen skal påvirkes. Desværre er det ofte sådan, at virksomheder betaler konsulenter et beløb og afsætter medarbejderressourcer, mens konsulenterne er i huset, men så snart konsulenterne er forsvundet fra virksomheden, så forsvinder de afsatte ressourcer også. Flere virksomheder betragter ikke videndeling som værende et kulturelt fænomen og tror derfor, at virksomheden kan implementere en tilstrækkelig videndeling ved at invitere en konsulent og så arbejde med en afgrænset tidsperiode og faste medarbejderressourcer.
En konsulent kan udelukkende pointere nogle uhensigtmæssigheder eller komme med forslag til, hvorledes en videnstrategi skal implementeres. Herefter er det faktisk op til virksomheden selv at indføre den adfærd, der i sidste ende kan resultere i en virksomhed med en hensigtsmæssig videndeling. Strategien kan sagtens lægges i samarbejde med en konsulent, men det lange seje taktiske og operationelle træk, det er stadig virksomhedens eget ansvar. Desværre forbliver mange virksomheders videnstrategi udelukkende et ikke operationelt strategisk papir, der ikke bringer værdi ind i virksomheden. Dette kan skyldes det manglende fokus på, at strategien skal omsættes til operationelle beslutninger, som skal implementeres hurtigst muligt.

Videndeling er ikke lige så hot et begreb nu, som det var for fem år siden. Det er dog stadig en af de vigtigste områder at arbejde strategisk med, idet mange virksomheder har en høj medarbejderomsætning eller lever af at have medarbejdere med særlig viden. Når dette er tilfældet, så er det vigtigt, at virksomheden anerkender behovet for videnstrategien og forstår, hvorledes en god strategi implementeres. Desværre er der stadig mange konsulenter på markedet, der i første omgang forsøger at sælge et IT-system og først sekundært arbejder med videnstrategien, og netop dette forhold kan smitte af på virksomhedernes syn på, hvor meget værdi en videnstrategi kan tilføre organisationen